Что я делаю, чтобы служить хорошим примером? Служить примером – значит быть на стороне коллектива, сохранять акцент на важных вопросах и делать дело. Кроме того, это значит заниматься развитием своих сотрудников, обучать и заниматься наставничеством, содействовать карьерному и профессиональному росту членов коллектива. Все это – отличительные черты менеджеров, пользующихся уважением.
Не стоит считать, что люди знают, ради чего существует компания. Найдите время объяснить им это.
71. Три способа лучшего руководства
ОЧЕНЬ ЧАСТО ОРГАНИЗАЦИИ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ из-за того, что их руководители недостаточно хорошо делают свою работу. Однако это можно предотвратить. Вот как это сделать.
Установите приоритет исполнения. Вам часто приходилось слышать, как, столкнувшись с проблемами, руководитель высшего звена заявляет, что начинает лично во всем разбираться? Это вполне резонно, но как только вопрос решается, это намерение испаряется. Сложность состоит в необходимости поддерживать темп, продолжать работу с ясным ощущением ее необходимости и безотлагательности. Надо создавать систему показателей успеха, к которым вы будете стремиться вместе с коллективом. Это не самое большое удовольствие, но надежный способ обеспечить высокий уровень качества и сервиса.
Посещайте рабочие места. Хорошие руководители не полагаются только на данные ежемесячной отчетности и доклады прямых подчиненных. Они находят возможность посетить сотрудников на местах и провести время с теми, кто производит продукцию или оказывает услуги. Задают интересные вопросы и внимательно слушают ответы. Такие руководители вместе с сотрудниками увлеченно ищут новые и лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов и работников.
Доводите дело до конца. В спешке менеджеры обычно вычеркивают задачу из своего перечня дел, как только считают ее выполненной. Но правильное руководство подразумевает постоянный мониторинг. Довести дело до конца значит, в том числе, связаться с клиентами, чтобы выяснить их мнение о продукте или услуге. Требование довести дело до конца подразумевает и наделение коллектива обещанными ресурсами.[27]
Повышение уровня исполнительской дисциплины начинается с наиболее ответственных сотрудников – руководителей!
72. Отстранитесь, чтобы руководить
ЛИДЕР ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ НАПРАВЛЕНИЕ. Но иногда ему бывает нужно следовать в заданном направлении. Руководителям бывает трудно определить, когда следует дать возможность выхода на авансцену другим людям, но ни один руководитель не может и не должен уметь делать все.
Итак, когда же руководителю стоит отойти в сторону и предоставить возможность лидировать другим? В принятии такого решения вам помогут три вопроса.
Чего вы хотите достичь как руководитель? Лидеры всегда смотрят вперед в поисках новых возможностей и нарождающихся вызовов. Излишняя увлеченность тем, что происходит здесь и сейчас, ведет к управлению частностями. Эффективное управление действительно основано на поддержании порядка, но менеджер, глубоко погруженный в текучку, не использует свой талант для совершенствования организации.
Действительно ли этот проект – лучшее использование вашего времени? Прежде чем взяться за проект, оцените, стоит ли вам инвестировать в него свое время. Обязательные составные части работы руководителя – встречи с клиентами и сотрудниками, помощь в решении проблем, работа с коллективом и консультации для окружающих.
Доверите ли вы другим возможность возглавить процесс? Отстраняясь от руководства процессом, руководители не покидают его. Они всегда должны иметь возможность полного контроля над тем, за что отвечают: принятием решений, общим направлением и мотивацией.
Руководителям следует вовлекаться только в те процессы, которые требуют их непосредственного участия.
В других случаях лучше отойти в сторону и дать людям возможность делать их работу.
Подумайте:
Каковы способы совершенствования руководства текущей деятельностью исходя из миссии вашей организации?
Спросите себя, как вы можете увязать личный вклад с выполнением миссии организации.
Какие два конкретных шага помогут поднять уровень исполнительской дисциплины в вашей организации?
Что можно сделать, чтобы постоянно обеспечивать людей ресурсами, необходимыми для плодотворной работы?
ИСПОЛНЕНИЕ = ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ + ПРИЛЕЖАНИЕ / РАБОТА
73. Не поддавайтесь пораженческим настроениям
ПОРАЖЕНЧЕСТВО – ОТСУТСТВИЕ НАДЕЖД. Оно указывает на то, что система не работает. Можно поддаться этому настроению, но это далеко не лучший вариант. Подумайте о следующем.
Похороните своих покойников. Реалистичный подход требует смотреть правде в глаза. В хорошие времена все шло само собой, но теперь наши клиенты не могут позволить себе то, что мы им предлагаем, или понимают, что могут прекрасно без этого обходиться. Определите, что произошло в действительности, и примите это как данность. Одновременно постарайтесь закрыть тему.
Примите решение двигаться дальше. У вас есть выбор: двигаться на выход или двигаться дальше. Оба решения заслуживают того, чтобы их обдумать, но, если вы решили продолжать движение, нужно мыслить в позитивном ключе. Моя коллега Кэти Макдональд полагает, что менеджеры должны давать своим людям «иллюзию реальности». Под этим Макдональд подразумевает, что менеджерам часто приходится рассчитывать только на себя. Они не могут вечно ждать решения свыше. Поэтому в отсутствие предписанного направления просто идите вперед. Делайте то, что соответствует вашему видению и миссии организации.
Думайте в ключе обновления. Поскольку дела обстоят не блестяще, самое время начать поступать по-другому. Все происходящее должно быть подвергнуто тщательному изучению и анализу. Каждый этап каждой операции следует рассмотреть с точки зрения его необходимости и возможности оптимизации эффекта. Решение не в сокращении затрат, а в реинжиниринге цепочки создания стоимости, а она начинается со способа управления. Который, вероятно, надо менять.
Возрождение может начинаться со смены ролей и сфер ответственности сотрудников. Дайте больше ответственности тем, кто помоложе. Предложите ветеранам уделять внимание задачам развития следующего поколения лидеров. Каждой организации нужно найти собственные способы переосмысления принципов управления.
Игнорировать пораженческие настроения опасно. Лучше признать факт их наличия и преодолеть их.
74. Способствуйте энтузиазму в работе
принципиально важно относиться к работе с энтузиазмом и увлечением.
Энтузиазм в работе не означает ее выполнения с удалыми песнями; это – поиск ее смысла и важности. Каким же образом можно прививать сотрудникам увлеченность своим делом, делая это так, чтобы они понимали значимость своего труда? Вот несколько рекомендаций.
Фокусируйтесь на позитиве. Увлеченность лидера осязаема – вы моментально чувствуете, что этому руководителю далеко не безразлично то, что происходит в его компании. По моему опыту, у руководителей, которые проходят по рабочим местам с ободряющей улыбкой или парой добрых слов в адрес сотрудников, все получается так, как они задумывают. Они регулярно встречаются со своими работниками и клиентами, поставщиками и инвесторами, интересуясь их мнениями и заботами.
Не избегайте негатива. Увлеченные лидеры – не восторженные мечтатели. Они полностью в курсе происходящего именно потому, что проводят много времени вне стен своих кабинетов. Они отлично знают, что получается, а что нет, и благодаря своим личным контактам с сотрудниками на всех уровнях способны быстрее и успешнее мобилизовать людей на решение проблем.
Ставьте высокую планку ожиданий. Те, кто ответственно относится к работе и устанавливает высокие стандарты, становятся примером для остальных. Но следует помнить о необходимости поддержания определенного баланса – иногда стоит снизить нагрузку без понижения планки ожиданий.
Энтузиазм в работе – не оправдание невнимания к деталям.
75. Лидер как продавец
ЛИДЕРАМ СТОИТ ИЗУЧИТЬ, как хорошие продавцы устанавливают контакт с покупателем.
Основывайтесь на устремлениях. Апеллируйте к тому, чего хотелось бы многим: стремлению оставить след. Эффективные продавцы и руководители основываются на том, что люди хотят чего-то большего. Если нужно добиться энтузиазма в отношении нового продукта или запуска инициативы, сосредоточьте внимание людей на том, насколько лучше станет компания в результате задуманной трансформации. Опытные руководители дают при этом понять, что это произойдет только в результате объединения усилий всех сотрудников.
Справляйтесь с негативными реакциями. В процессе продаж всегда присутствует сопротивление. С точки зрения собственного спокойствия сотрудники (как и покупатели) обычно предпочитают, чтобы вещи оставались привычными – даже если они их не вполне устраивают. Игнорировать негативное отношение нельзя, на него надо реагировать сразу же. Признайте право на наличие сомнений и развейте их с помощью действенных доводов. И никогда не обещайте слишком многое.
Иногда можно превратить негатив в позитив. Например, предстоящая реорганизация сразу же вызывает мысли о сокращениях. Признайте правомерность появления такого предположения, а затем либо докажите его необоснованность, либо согласитесь с тем, что оно соответствует действительности. После этого перейдите к рассказу о том, что реорганизация вызовет кратковременные проблемы, которые обернутся долгосрочными выгодами: например, наличием более широких возможностей для применения сотрудниками своих способностей.