БЛИЗОСТЬ К ЛЮДЯМ = УВЛЕЧЕННОСТЬ + ЗАБОТА
90. Как можно развивать ценности своей организации
ЧАСТО НАМ НЕ ПРИХОДИТ В ГОЛОВУ, что существуют возможности действовать иначе. Поэтому нам нужен свежий взгляд на оценку своего вклада в развитие организации.
Вот три вопроса в этом плане.
Как я способствую развитию ценностей организации? Обдумайте, что вы делаете для этого сейчас. Составьте список своих сфер ответственности и сопоставьте его со списком предпринятых действий. Совпадают ли они? Например, если вы работаете в должности вице-президента по финансам и занимаетесь сведением баланса, вы явно выполняете задачу не своего уровня. Также если в качестве руководителя продаж вы все время находитесь в кабинете и не выезжаете к своим продавцам или заказчикам, это может представлять собой проблему. Приведите свою деятельность в соответствие со своей ролью.
Как я поощряю других людей на развитие ценностей? Руководители обязаны выявлять лучшее в своих коллективах. Что вы делаете для того, чтобы делегировать сотрудникам больше сфер ответственности? Точны ли вы в постановке задач и отслеживаете ли ход их реализации, чтобы убедиться в наличии у сотрудников достаточных ресурсов для полноценной работы? Смотрите ли вы в будущее, планируя, кто из подчиненных может сменить вас или принять на себя обязанности кого-то еще из высшего руководства компании? Это серьезные вопросы, каждый из которых влияет на ценности вашей организации.
Что я могу делать по-другому? Сложный вопрос. Даже если вы знаете, на что уходит ваше рабочее время, нужно оценить, используется ли оно наилучшим образом. Например, высшие руководители должны отвлечься от тактических задач, полностью посвятив себя стратегическим вопросам. Для того чтобы иметь возможность мыслить и действовать стратегически, им следует поручить вопросы тактики другим людям. Стратегические действия могут подразумевать более плотную непосредственную работу с клиентами. Или их составной частью может быть общение с коллегами из той же области деятельности, работающими в других компаниях, с целью получения свежего взгляда на состояние дел.
Действовать по-другому необязательно, но руководители должны оставаться открытыми для изменений, чтобы задавать своей организации требуемое направление.
Подумайте:
Как развивать ценности вашей организации.
Приведите пример, как удалось пересмотреть свою деятельность, чтобы получить возможность вести дела по-другому. Как вы научились мыслить стратегически? Как делегируете свои задачи?
Подумайте о способах обмена опытом с коллегами из вашего бизнеса и вне его. Что именно вы будете у них спрашивать, чтобы получить возможность увидеть свою роль в организации с новой точки зрения?
СБАЛАНСИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО = СТАБИЛЬНОСТЬ + ГИБКОСТЬ
91. Слушают ли вас сотрудники?
КОММУНИКАЦИЯ – НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ГОВОРИТ РУКОВОДСТВО, но и как его слышат сотрудники.
Вот несколько способов проверить, услышано ли то, что вы хотели сказать.
Тестируйте свое сообщение. Сформулировав основные пункты выступления, протестируйте его на сотрудниках. Делайте это неформально, во время индивидуальных бесед или в узком кругу ближайших соратников. Обязательно выясните реакцию коллег, чье одобрение, как вы подозреваете, будет наиболее трудно получить. Обсудите их предложения по изменениям в целом или по отдельным частям послания. Таким образом вы достигнете двух целей: во-первых, сделаете свое послание лучше и увеличите его шансы на успех; во-вторых, включите своих наиболее жестких критиков в процесс коммуникации. Или даже получите в их лице поддержку.
Оживляйте процесс. Если для того, чтобы донести ваши мысли, вы назначаете серию индивидуальных совещаний или используете электронную почту и прочие средства связи, всегда найдутся люди, которые пропустят встречу или отправят ваше сообщение в корзину не читая. Начиная процесс распространения своего послания, используйте простые способы. Приглашайте людей обсудить вопрос за завтраком или за обедом. Если рассылаете новый регламент по электронной почте, запрашивайте подтверждение прочтения. Сообщите, что первые десять или пятнадцать человек, прочитавшие документ, получат от вас купон на чашку кофе и пирожок в соседнем кафе.
Аудит результатов. После завершения коммуникационного цикла надо отследить результаты. Кто-то пропустил информационное совещание? Назначьте с этими людьми индивидуальные встречи, чтобы убедиться, что они правильно понимают смысл. Лично попросите сотрудников задавать вопросы по поводу нововведений и обеспечьте обратную связь. Если дело происходит в большой организации, можно делать это в форме постоянного опроса, который даст понимание эмоциональной реакции на ваши сообщения и того, насколько хорошо люди понимают их содержание. Если результаты не вполне приемлемы, может потребоваться еще одна информационная кампания.
Сопротивление информации – признак нездоровья организации, сигнал о том, что не все чувствуют себя на месте. Чем раньше менеджер займется этим, тем больше вероятность решить проблему и сплотить коллектив.
Подумайте:
Как можно улучшить внутренние коммуникации на работе?
Что вы предпримете, чтобы обеспечить понимание того, о чем говорите? Как вы убедитесь, что вас поняли?
Что вы можете сделать, чтобы самому стать внимательным слушателем?
КОММУНИКАЦИЯ = КОЛЛЕКТИВНОЕ УСИЛИЕ
92. Четыре способа отмены решения
РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ КАК ОТМЕНЯТЬ ВАЖНЕЙШИЕ РЕШЕНИЯ, так стойко придерживаться избранного курса. Наследие руководителя определяется его знанием, что и когда нужно делать.
Эффективность решения определяется его соответствием общей обстановке. Помочь руководителю с правильным взглядом на вещи могут четыре вопроса:
Почему это решение считается важным? Важные решения требуют времени на тщательное обдумывание. Частью такого обдумывания могут быть проверочные предположения, например: «А что будет происходить, если мы не станем делать то, что предполагаем?» Возврат к истокам принятия решения – хорошее начало, поскольку напомнит о том, почему вы поступили именно так. Разумные решения соответствуют миссии организации.
Кому выгодно это решение? Поскольку решения ведут к изменениям, в них всегда присутствуют победители и побежденные. Вследствие принятия решений кто-то получает больше власти и влияния, а кто-то утрачивает их. Еще большее количество людей может просто испытывать неудобства. Сопротивление не будет неожиданностью, и мастерство руководителя определяется умением справиться с этим. Возможно, потребуется более активная разъяснительная работа, направленная на объединение усилий сотрудников в работе на благо организации.
Какой может быть цена отмены решения? Отмена важного решения сопряжена с риском, особенно в случае, если для его воплощения были затрачены время и средства. В этом случае организация может показаться недостаточно целеустремленной и даже слабовольной. В то же время отказ от решения может продемонстрировать благоразумие, если речь идет о том, чтобы перестать расходовать ресурсы организации на работу с недостаточно проработанными целями.
Что лучше для организации? Задача руководителя – всегда делать то, что требуется организации. Даже если решение представляется непопулярным, может быть, стоит придерживаться избранного курса, поскольку долгосрочные плюсы перевешивают краткосрочные минусы. Часто это происходит во время реорганизации компании.[30]
Единственная область, в которой руководитель не может изменять своему курсу, – принципиальность. Политика может меняться, но принципы должны оставаться неизменными.
Подумайте:
Как бы вы могли отменить свое решение в силу изменившихся обстоятельств?
Вспомните случай, когда в вашей организации было отменено серьезное решение. Каковы были последствия? Какие выводы вы сделали для себя из этого опыта?
Какие шаги вы предпримете для минимизации рисков в случае необходимости отмены решения? Что будете говорить главным заинтересованным лицам, в первую очередь своим клиентам и сотрудникам?
Как вы обеспечите пользу организации от отмены решения?
РЕШЕНИЕ = ПОСЛЕДСТВИЕ
93. Как управлять при невозможности полностью раскрыть информацию
ЭТО ОДНА ИЗ НАИБОЛЕЕ СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЙ, с которыми сталкиваются менеджеры: у вас есть информация, которая затрагивает положение ваших сотрудников, но вы не имеете права ее раскрывать.
Хотя в вопросах слияний и поглощений (а также внутренних реорганизаций) многие компании стремятся к открытости, часто менеджеры обладают информацией, которую им велено держать в тайне от сотрудников.
Позитивный настрой не означает, что нужно рассказывать людям сказки или переходить на корпоративный новояз. Он требует быть откровенным. Вот как это можно делать.
Держите всех в курсе. Обещайте рассказывать обо всем, что вам становится известно. Напомните людям, что они будут узнавать обо всем в первую очередь.
Уважительно относитесь к вопросам. Сотрудники захотят знать, что все это значит лично для них, и станут задавать множество вопросов. Отнеситесь к этому спокойно. Если бы ваши источники дохода оказались под угрозой, вы вели бы себя так же.
Не ждите свежих новостей. Берите пример с руководителей служб спасения. Во время ликвидации последствий катастрофы они выпускают регулярные сводки о статусе спасательных операций. Делают заявления или появляются перед репортерами даже в том случае, если не могут сообщить ничего нового. Общение никогда не бывает избыточным.