Как лучше организовать свои идеи, чтобы иметь возможность их анализировать?
Поставили ли вы под сомнение все имеющиеся исходные предпосылки?
ЛИДЕРСКОЕ МЫШЛЕНИЕ = СМЫСЛ + СИТУАЦИЯ
23. Используйте в управлении контрольные листы
ИНОГДА САМЫЕ БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ ИГРАЮТ С НАМИ злую шутку – и мы оказываемся у разбитого корыта. Часто это происходит потому, что мы игнорируем элементарные вещи.
Сложное – враг простого. Это объясняется просто: ситуация легко запутывается, когда мы приступаем к действиям, предварительно не обдумав их. Привычка к обязательному составлению контрольных листов поможет избежать этого. Освоить их использование не всегда просто – для этого понадобятся навыки руководства.
Применяя определенный способ мышления, можно поэтапно добиваться выполнения задач.
Оцените возможности совершенствования процесса, добавляя или исключая определенные позиции. Затем задайте себе вопросы:
В чем состоит наша задача? Всегда ориентируйтесь на результат. В работе над задачей легко сбиться с курса или, как говорится, «закрутиться». Жестко удерживайте цель перед своим мысленным взглядом.
Что можно сделать для упрощения работы? Подумайте о том, что можно не делать. Часто бывает проще от чего-то отказаться, нежели добавить в процесс нечто новое. Стараясь избавиться от лишнего, можно добиваться упрощений. В то же время не сокращайте только ради того, чтобы сократить. Действия должны быть согласованными.
Что следует сделать для того, чтобы обеспечить стабильность результатов? Если то, что вы делаете, является разовой задачей, контрольный лист может не понадобиться. Однако когда речь идет о получении устойчивых результатов, этот процесс становится необходим. Уверенность в том, что люди знают свою работу, надлежащим образом обучены и проинструктированы, приобретает первостепенную важность.[11]
Хороший руководитель обеспечивает необходимые условия для правильного выполнения работы, даже если речь идет о простом следовании инструкциям.
24. Используйте в управлении перечни задач
КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ – идеальный инструмент для планирования и отслеживания повторяемых действий, но если обстоятельства меняются, нужно проявлять гибкость. Вместо того чтобы переделывать контрольный лист, можно использовать перечень задач. Разница между первым и вторым – в вариативности последнего. Переход от одной рабочей процедуры в составе контрольного листа к другой и их последовательность остаются неизменными, а перечень задач может меняться в зависимости от ситуации.
Управление по перечню задач увязывает процесс с конкретными обстоятельствами и таким образом обеспечивает большую прозрачность в отношениях между руководителем и подчиненным.
Поскольку перечень задач фокусируется на том, что нужно сделать прямо сейчас, ему присущи следующие характеристики.
Нелинейность – возможность реагировать на изменение исходных условий.
Выполнимость – направленность на непосредственные действия в данный момент времени.
Изменяемость – каким образом реагировать на изменение обстановки.
Перечни задач полезнее готовить в письменном виде: в таком формате они обеспечивают сотрудникам высокую степень четкости. Переписывайте перечень задач по мере изменения ситуации и рассылайте его всем работникам. Это позволит достичь ясности и взаимопонимания.
Управление по перечням задач может показаться несколько старомодным, но сегодня это наиболее передовой способ, позволяющий сотрудникам и менеджерам оценивать текущую ситуацию в режиме реального времени. Таким образом, и менеджеры, и рядовые работники остаются на одной волне.
Подумайте:
Есть разница между контрольным листом лидера, который сфокусирован на масштабных стратегических вопросах, и перечнем задач менеджера, основанных на операционных приоритетах. И тот и другой – необходимые инструменты достижения максимальной организационной эффективности.
Какие пункты вы впишете в свой контрольный лист для увеличения эффективности руководства?
Какие пункты впишете в свой перечень задач для обеспечения более высокого уровня менеджмента?
Обдумайте варианты «увеличения уменьшением».
То есть какие задачи вы можете отменить, чтобы помочь коллективу сфокусироваться на главном?
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ЛИДЕРА = ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ + ПРИОРИТЕТЫ + ЗАДАЧИ
25. Показывайте свою вовлеченность
ХОТИТЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ? Покажите свою вовлеченность и заинтересованность. Если вы не получаете обратную связь от босса, попросите о ней. Если коллеги злят вас, поговорите с ними. Если вы страдаете от непосильной нагрузки, найдите способ снять с себя часть обязанностей. Действовать так же, как вы действовали до сих пор, – неэффективно; еще хуже не заниматься решением очевидных проблем. Итак: вы отвечаете за то, для чего вас поставили на эту должность. Займитесь этим!
Чтобы развить в себе большую вовлеченность и чувство хозяина, посмотрите на себя: возможно, вы делаете не все возможное, чтобы помочь своей команде быть успешной. Возможно, вы больше критикуете, чем помогаете? Или хотите, чтобы сотрудники оправдывались перед вами, но не поддерживаете их в поисках правильных решений?
Подлинное лидерство начинается с себя.
Ничего никогда не станет лучше само по себе без ваших решительных действий.
26. Занимайтесь диагностикой и устранением ошибок
ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА – ХОРОШИЙ ПЕРИОД для того, чтобы заняться поиском и выявлением причин допущенных ошибок. Найти возможности изменений и реализовать их – главный смысл процесса диагностики ошибок.
Для этого есть две веские причины: во-первых, в трудные времена перед менеджерами ставится задача добиваться большего меньшими ресурсами; во-вторых, замедление темпов роста может высвободить достаточное количество времени.
Чтобы применить собственный формат диагностики, подумайте над тремя вопросами.
В чем, собственно, заключается проблема? Часто функциональные нарушения видны невооруженным глазом. Например, продукт не соответствует требованиям спецификации или процесс не обеспечивает устойчивого результата. Диагностика проблемы требует умения найти корневую причину. Производственный брак вызывает дефективная деталь; процесс может быть неудачным в связи с тем, что в нем пропущен важный этап. Вы не определите подобные вещи до тех пор, пока не займетесь диагностикой.
Как можно это исправить? Иногда, как в ситуации отзыва продукции с рынка, исправления могут оказаться дорогостоящими. В других случаях дело можно поправить внесением изменений в конструкцию или в процесс. Выработка нужного решения требует опыта и диагностических навыков одновременно с пониманием того, как оперативно получить искомые результаты при оптимальном уровне затрат.
Кто лучше всех сможет произвести исправления?
Поручить задачу правильным людям – залог успеха всего мероприятия. Далеко не все обладают умением разрешать проблемные ситуации. Вам понадобятся люди, которые не только любят задавать вопросы, но, что важнее, имеют аналитические способности и знают, как внедрять решения. Кроме того, они должны обладать достаточным упорством для того, чтобы работать над проблемой до полного ее устранения.
Без регулярной работы над ошибками вы будете постоянно сталкиваться с недоработками и, что намного хуже, не сможете извлекать из проблемной ситуации уроков на будущее.
27. Не пробуксовывайте
КАК-ТО РАЗ ОДИН ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА поделился со мной практическим опытом: заставьте бестолковую работу приносить вам толк. Другими словами, привнесите ценность в то, что, по определению, является скучной обязанностью.
Вот как можно это сделать.
Проведите инвентаризацию обязанностей. Оцените перечень рабочих задач, чтобы понять, насколько эффективно используется время сотрудников. Они могут трудиться упорно, но заняты ли они именно тем, что действительно нужно организации? Сколько времени уходит на процессы и что это за процессы? Иногда мы бываем настолько глубоко погружены в задачи, что теряем способность видеть полную картину происходящего.
Минимизируйте то, что не создает стоимость. Мы создаем сложные запутанные системы, которые становятся настолько энергоемкими в эксплуатации, что снижают стоимостные показатели бизнеса. Поставьте сотрудникам задачу упростить свои должностные обязанности. В таких случаях три промежуточных отчета могут превратиться в один. Другой простой шаг – сократить количество электронных писем, которые вы получаете в копии или направляете в копии кому-то.
Оцените прогресс. После того как вы сделали инвентаризацию и провели минимизацию, внимательно посмотрите на то, что получилось. Удалось ли сэкономить время и ресурсы? Смогли ли вы упростить работу сотрудников?
И в конечном итоге возрос ли вклад сотрудников в стоимость, создаваемую организацией? Это непростые вопросы, требующие вдумчивых ответов. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть какие-то из своих шагов.
Хорошая работа – это работа, которой хотят заниматься все.
Подумайте:
Как вы можете проявить свою вовлеченность в ситуацию и связанные с ней проблемы?
Какие шаги можно предпринять для того, чтобы ваша команда концентрировалась на том, что имеет первостепенное значение, не обращая внимания на отвлекающие факторы? Как вы можете помочь членам коллектива в поддержании нужного настроя?
Какие действия следует предпринять, чтобы сделать свою работу и работу сотрудников более плодотворной?
Что вы можете сделать для того, чтобы исключить «дежурные» задачи и помочь коллективу сфокусироваться на нужных делах – на том, что действительно важно для достижения успеха организацией?