Со стороны это может выглядеть даже невоспитанно, но таких людей это мало волнует.
2. Стремление все упорядочивать и регламентировать.
У них все должно быть систематизировано, идеально спланировано и заранее прописано. Когда контрол-фрик видит деталь, которая не совпадает с его картиной мира, у него возникает раздражение. Вы опоздали? Поставили не туда кружку? Сказали чуть громче, чем положено? В таком случае вы рискуете принять на себя гнев контрол-фриков. Конечно, это ранит чувства других людей. Такой человек может не только невольно обидеть другого, но быть токсичным.
Николай, один из моих клиентов, был два в одном: и природная склонность к порядку, и выправка, развитая на службе в армии. Он закончил военную карьеру и стал работать на производстве. По его кабинету было понятно, что он помешан на контроле. Вокруг ни пылинки, на столе идеальный порядок, папки подписаны и пронумерованы. Любой сотрудник бухгалтерии бы позавидовал. Но производство — это не армия. Там все время что-то случается. И работа в таких непредсказуемых условиях сводила его с ума.
Каждую ошибку своих сотрудников он воспринимал как свое личное поражение.
К коучу он обратился, чтобы научиться поддержке и конструктивной обратной связи, так как сотрудники его боялись.
3. Проблемы с делегированием.
Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Это их любимое выражение. Возможно, они его и придумали. Контрол-фрики точно понимают, что лучше них задачу не выполнит никто. И если она сделана хоть немного не так, как они задумали, то исполнитель получит жесткую критику.
Если же они поручают задачу, то ведут себя не как лучшие командные игроки. Я бы даже сказала, ужасные. Потому что каждого из нас раздражает, когда кто-то постоянно смотрит на часы и сверяет нашу работу.
4. Потребность всегда быть правым во всем.
Если человек-контролер спорит с тобой, то он всегда хочет оставить за собой последнее слово. Он — Знайка. У него есть полная уверенность в том, что он более умный, эрудированный, чем остальные люди. Как executive coach, я много работаю с топ-менеджерами, и более 50 % из них находят у себя синдром контроля. Способность биться до последнего приносила некоторым из них очень плохие дивиденды, вплоть до того, что человек спорил со своим руководителем в присутствии других топ-менеджеров на совещании. Конечно, заканчивается такая ссора обычно плачевно.
Одна моя клиентка, Ирина, вспылив и потеряв контроль над собой, при всех сказала начальнику: «Зачем вы нам объясняете прописную истину? Здесь сидят люди, у которых по два executive MBA». Последовала гробовая тишина. После этой фразы руководитель покраснел. Его шея пошла пятнами. Он сказал: «Хорошо. Совещание окончено».
Как думаете, что произошло потом? Клиентка пришла ко мне в слезах. Он исключил ее из совета директоров. Именно это стало для нее отправной точкой, чтобы обратиться к коучу. «Что же мне делать, чтобы вернуть его лояльность и уважение? Он стал меня избегать. С другими менеджерами он встречается еженедельно, мне достается лишь одна встреча в месяц». И шаг за шагом мы прорабатывали с ней то, как планомерно восстановить доверие и открытую коммуникацию с руководителем.
5. Подвержены большому количеству стресса.
«Шеф, все пропало!» — это про них. Контрол-фрики страдают от перепадов настроения, ведь очень сложно в современном мире все держать под контролем. Вокруг всегда происходит огромное количество изменений. Но когда контрол-фрики замечают собственные ошибки, то жутко переживают.
Обычно такое поведение происходит на автомате. Далеко не каждый контрол-фрик отдает себе отчет в том, что он таковым является. Но! Если вы нашли в себе некоторые из перечисленных пунктов выше, то вы уже на полпути к тому, чтобы с этим разобраться.
Один из лучших способов — найти сферу, где ваши качества будут полезны, и направить эти силы туда.
Например, создавая кулинарный шедевр, полезно контролировать рецептуру; собираясь в дальнюю дорогу, полезно проверить ключи, карты, документы. С маленьким ребенком действительно нужно быть более внимательным и собранным. Нужно следить, чтобы он не трогал провода, не лез к раскаленной плите, не попал под качели, чтоб он не скатился с лестницы, не упал в автобусе, завязал шнурки и так далее — продолжите список сами. Но когда рядом с вами не дети, а взрослые полноценные люди, быть на равных и одновременно контролировать гораздо сложнее.
В чем позитивная цель контроля? Если обратиться к сути синдрома контроля, то можно заметить, что контролеры часто являются природными наставниками. Они очень любят приводить в порядок, улучшать, наставлять, а также могут быть замечательными менторами, взращивателями молодого поколения. Потому что их любимое занятие — менять, исправлять окружение и других людей.
Взрослый и зрелый человек совершенно не жаждет, чтобы его улучшали и меняли, а вот работать с теми, кто еще развивается, ищет себя — это замечательное совпадение природного таланта одного и потребности другого. Контролер может передать навык и сделать это методично. Уделять этому время, скрупулезно, мастерски. Ему не бывает сложно повторить по 15 раз. Он не возмущается, что ученик должен знать очевидные вещи. Но у него нет управленческой гибкости, ригидность мешает переключаться между разными стилями руководства. Общение происходит сверху вниз. И если ученик не слушает советов, то контролер становится агрессивным и навязчивым, а также может применять самый токсичный способ наказания — молчание.
Ищите возможности стать наставником. А если быть в роли наставника — вариант не для вас, то ищите возможности снижать градус контроля в своей сфере.
Если вы сильный и властный руководитель — попробуйте признаться перед командой, что вы сомневаетесь, как поступить правильно, и попросите совета.
Один из моих клиентов, назовем его Леонид, испытывал трудности с делегированием. Никак не мог полностью доверить задачи команде. Он уставал и очень хотел передать им ответственность, чтобы они начали проявлять инициативу и выдавали больше инновационных идей. Но синдром контроля ему мешал. Мы с ним проработали месяцев шесть. Мне было непросто: хоть сессии были индивидуальные, временами он приглашал на встречу своих сотрудников и давал им задания прямо в процессе диалога со мной. Так нам удалось переломить его синдром контроля.
Он сформулировал для себя одну четкую задачу: как вовлечь ребят, чтобы они сами проявляли инициативу? И потихоньку начал эту задачу реализовывать. Его сотрудники сами разработали критерии отбора наилучших инновационных проектов, таких рабочих предложений, которые действительно можно внедрить. Ведь когда они чувствуют, что их идеи принимаются, то в них просыпается чувство причастности. А в свою очередь, мой клиент направил свой наставнический потенциал в тех подчиненных, которых считал наиболее перспективными. Именно им он передавал опыт в более структурированной манере. Затем выбрал проекты, над которыми они будут работать, а обратную связь стал собирать по итогам, не дергая их в процессе.
Это сильно повысило качество работы, хоть ему изменения давались с трудом.
В команде сложилась очень доверительная атмосфера, в конце года они смогли показать рост показателей на 30 % и сэкономить компании миллионы рублей.
Разрешите себе ошибаться, начните с каких-то незначительных моментов.
Пригорел омлет, шов на рубашке плохо проглажен, а гвоздь забит совсем не в том месте. Примите, что это не критично, думайте о важном. Далее переводите это на разные ситуации и позвольте себе исправлять ошибки из другой позиции.
Если вспомнить Ирину, которая повысила голос на босса на совещании, то стоит сказать, что уходить из компании она не собиралась. Ей нравился коллектив и ее работа. И после сессий с коучем она включила другую роль — пошла к начальнику, чтобы попросить у него совета о том, чем еще она может быть полезна ему и компании. И постепенно через беседы, где она показывала свое уважение, ей удалось восстановить контакт со своим руководителем.
Расставляйте приоритеты. Скажите себе: «Я не могу контролировать все».
Да, я согласна, есть вещи, которые важно контролировать — налоговая отчетность, оплата «коммуналки», время вылета в командировку. Но важно научиться отпускать контроль там, где детали не имеют большого значения.
Еще один из моих клиентов, Дмитрий, на командных сессиях настолько любил все проверять, что постоянно следил, сколько градусов выставлено на пульте кондиционера. У него была уверенность, что чем ниже температура в помещении, где работает команда, тем выше эффективность взаимодействия. Возможно, это действительно так. Но когда руководитель отвлекается от важных командных вопросов, чтобы сверить температуру, это выключает всех остальных, теряется логика обсуждения и интенсивность беседы.
Да и честно скажем, не по статусу начальнику следить за кондиционером.
Мы с ним договорились, что он назначит человека, ответственного за воздух, отдаст ему пульт и будет тренироваться фокусироваться на важном, пытаясь освоить новую привычку.
Используйте перфекционизм как полезный инструмент.
У некоторых спортсменов есть определенная последовательность действий, которую они выполняют перед соревнованиями. Три удара мячом об пол — перед подачей в волейболе, два мини-прыжка на месте — перед выходом на футбольное поле и т. д. Это как некий ритуал, который можно использовать, чтобы настроиться на нужный лад. Как мысленная кнопка, чтобы включиться в процесс.
Например, перед ответственными переговорами обязате